高性能營銷：耐克的 Phil Knight(上)

【記者黃柏翰/整理報導】Nike是冠軍品牌的締造者。它的廣告口號——“Bo Knows”、“Just Do It”、“There Is No Finish Line”——已經超越廣告成為流行的表達方式。它的運動鞋和服裝已成為美國風格的一部分。它的品牌名稱與 IBM 和可口可樂一樣享譽全球。

因此，作為精湛的營銷商，Nike在其生命後期才意識到營銷的重要性：在其收入達到 10 億美元大關之後，這可能讓人感到意外。經過十多年的飛速發展，Nike誤判了健美操市場，超出了自身的管理能力，災難性地進軍休閒鞋市場。所有這些問題迫使公司進入了一個激烈的自我反省時期。最終，創始人、董事長兼首席執行官 Phil Knight 表示，公司意識到前進的方向是將其重點從Nike一直擅長的產品設計和製造擴展到消費者和品牌。

Nike的歷史可以追溯到一家名為 Blue Ribbon Sports 的公司，該公司是俄勒岡大學的前跑步運動員奈特和奈特的前田徑教練比爾鮑爾曼於 1962 年創建的。藍帶體育開始時為一家日本公司分銷跑鞋，然後轉向設計自己的鞋子並將其從亞洲外包。 Blue Ribbon Sports 以性能為導向的產品創新和對低成本生產的掌握轉化為運動員想要穿且買得起的鞋子。 Knight 和 Bowerman 的跑道連接讓鞋子穿上了真正的跑步者的腳。然後慢跑成為一種新的全民消遣。

到 1978 年，也就是藍絲帶體育公司更名為Nike公司的那一年，喬恩·安德森穿著Nike鞋贏得了波士頓馬拉松賽冠軍，吉米·康納斯穿著Nike鞋贏得了溫網和美國公開賽冠軍，亨利·羅諾穿著Nike鞋創造了四項田徑紀錄，波士頓凱爾特人隊和洛杉磯湖人隊的籃球隊成員都穿著它們。銷售額和利潤每年翻一番。

然後在 80 年代中期，Nike失去了立足點，公司被迫做出微妙但重要的轉變。它沒有將產品置於中心舞台，而是將消費者置於聚光燈下，將品牌置於顯微鏡下——簡而言之，它學會了以營銷為導向。從那以後，Nike恢復了對運動鞋行業的統治地位。它佔據了 29% 的市場份額，1991 財年的銷售額超過 30 億美元。

在這裡，Phil Knight 解釋了 Nike 如何發現營銷的重要性以及這一發現帶來的不同之處。本次採訪由 HBR 副主編 Geraldine E. Willigan 在 Nike, Inc. 位於俄勒岡州比弗頓的辦公室進行。

HBR：Nike通過技術創新改變了運動鞋行業，但今天很多人通過華麗的廣告和體育名人了解這家公司。 Nike是科技公司還是營銷公司？

Phil Knight：今天我對這個問題的回答與十年前截然不同。多年來，我們一直認為自己是一家以生產為導向的公司，這意味著我們將所有重點放在產品的設計和製造上。但現在我們明白，我們所做的最重要的事情是推銷產品。我們說Nike是一家以營銷為導向的公司，產品是我們最重要的營銷工具。我的意思是營銷將整個組織編織在一起。產品本身的設計元素和功能特性只是整個營銷過程的一部分。

我們曾經認為一切都是從實驗室開始的。現在我們意識到一切都脫離了消費者。雖然技術仍然很重要，但消費者必須引領創新。我們必須出於特定原因進行創新，而這個原因來自市場。否則，我們最終會製作博物館作品。

是什麼讓您認為產品就是一切？

我們的成功。早期，任何人只要有一個膠壺和一把剪刀就可以進入鞋業，所以保持領先的方法就是通過產品創新。我們碰巧很擅長。 Bill Bowerman 是我在俄勒岡大學的前任田徑教練，也是Nike公司的聯合創始人，他總是為他的跑步者定制現成的鞋子。多年來，他和其他一些員工想出了很多好主意，我們都採納了。鮑爾曼 (Bowerman) 更具傳奇色彩的創新之一是華夫餅外底，這是他通過將橡膠倒入華夫餅模具中發現的。 Waffle Trainer 後來成為美國最暢銷的訓練鞋。

我們還擅長降低製造成本。像彪馬和阿迪達斯這樣的老牌大公司仍然在高工資的歐洲國家生產。但我們知道亞洲的工資較低，而且我們知道如何在那種環境中度過難關，因此我們將所有最有前途的經理集中到那裡監督生產。

你有做任何營銷嗎？

不是正式的。我們只是想把我們的鞋子放在跑步者的腳上。而且我們能夠通過合同獲得很多偉大的人——像 Steve Prefontaine 和 Alberto Salazar 這樣的人——因為我們花了很多時間參加田徑比賽並與跑步者建立了關係，但主要是因為我們用我們的鞋子做了一些有趣的事情 . 自然地，我們認為世界在實驗室停止並開始，一切都圍繞著產品。

你的想法是什麼時候改變的？

當Nike銷售額達到 10 億美元的公式——擅長創新和生產並能夠簽下優秀運動員——停止運作時，我們面臨一系列問題。一方面，銳步不知從哪裡冒出來稱霸有氧運動市場，而我們完全錯誤地估計了這一點。我們製作了一款功能優於銳步的健美操鞋，但我們錯過了款式。銳步的鞋既時尚又迷人，而我們的鞋又結實又笨重。我們還決定不像銳步那樣使用服裝皮革，因為它不耐用。當我們開發出一種既結實又柔軟的皮革時，銳步已經建立了品牌，贏得了巨大的銷售額，並獲得了與我們並駕齊驅的動力。

我們當時也有管理上的問題，因為我們真的沒有適應成為一家大公司。最重要的是，我們在休閒鞋方面做出了災難性的舉動。

休閒鞋出了什麼問題？

幾乎與健美操中發生的情況相同，而且幾乎在同一時間。我們在 1980 年代初涉足休閒鞋業務，當時我們看到約占我們收入三分之一的跑鞋業務正在放緩。我們知道很多人都在購買我們的鞋子並穿著它們去雜貨店以及步行上下班。因為我們碰巧擅長做鞋，所以我們認為我們可以在休閒鞋上取得成功。但是我們的大腦被打敗了。我們推出了一款我們認為世界需要的功能性鞋子，但它看起來很有趣，購買大眾並不想要它。

到 20 世紀 80 年代中期，金融信號響亮而清晰。 Nike在整個 1970 年代一直盈利。突然之間，在 1985 財年，公司連續兩個季度出現虧損。 1987 財年，銷售額下降了 2 億美元，利潤再次下滑。那一年我們被迫解雇了 280 人——這是我們有史以來的第二次裁員，也是一次非常痛苦的裁員，因為這不僅僅是調整和減脂。那一年我們失去了一些非常優秀的人。

您怎麼知道營銷可以解決問題？

我們推理出來了。這些問題迫使我們認真審視我們在做什麼，出了什麼問題，我們擅長什麼，以及我們想去哪裡。當我們這樣做的時候，我們開始看到，只關注產品是品牌起步的好方法，但這還不夠。我們必須填補空白。我們必須學會做好接觸消費者所涉及的所有事情，首先要了解消費者是誰以及品牌代表什麼。

難道Nike從一開始就不了解消費者嗎？

早期，我們只是一家跑鞋公司，幾乎所有員工都是跑者，我們非常了解消費者。沒有鞋校，開發和銷售跑鞋的公司去哪裡招人？跑道。這是有道理的，而且奏效了。我們和消費者是一體的。

當我們開始為籃球、網球和足球製作鞋子時，我們所做的基本上與我們在跑步時所做的一樣。我們了解了遊戲中的頂級玩家，並儘我們所能從技術和設計的角度了解他們的需求。我們的工程師和設計師花了很多時間與運動員討論他們在功能和美學方面的需求。它在某種程度上是有效的。但我們錯過了一些東西。儘管有出色的產品和出色的廣告活動，但銷售額卻持平。

你認為哪個部份不足？

我們錯過了一個巨大的群體。我們了解我們的“核心消費者”，即在這項運動中表現最好的運動員。我們認為他們處於金字塔的頂端，週末運動員在金字塔的中間，而其他所有穿運動鞋的人都在金字塔的底部。儘管我們大約 60% 的產品是由不將其用於實際運動的人購買的，但我們所做的一切都是針對頂級的。我們說，如果我們讓高層的人，我們就會得到其他人，因為他們會知道這雙鞋的性能。

但這是過於簡單化了。當然，登上金字塔的頂端很重要，但你也必須與一直向下的人交談。只需要一些簡單的東西，比如鞋子的顏色。我們過去常說我們不在乎顏色是什麼。如果像邁克爾喬丹這樣的頂級球員喜歡某種黃色和橙色的工作服，那就是我們製造的——即使沒有其他人真的想要黃色和橙色。我們最棒的賽車鞋之一，Sock Racer，正是因為這個原因而失敗了：我們把它做成明亮的大黃蜂黃色，它讓所有人都望而卻步。

現在有什麼不同？

無論你是在談論核心消費者還是街上的人，原則都是一樣的：你必須想出消費者想要什麼，並且你需要一個工具來理解它。為了了解金字塔的其餘部分，我們在基層做了大量工作。我們參加業餘體育賽事，花時間在健身房和網球場與人交談。

我們確保產品在功能上是相同的，無論是為邁克爾喬丹還是喬美國公眾。我們不只是說 Michael Jordan 會穿它，因此 Joe American Public 會穿它。例如，我們有人告訴我們 1993 年將採用什麼顏色，然後我們將它們合併。

除此之外，我們還進行了一些相當典型的市場研究，但數量很多——花時間在商店裡觀察櫃檯上發生的情況，從經銷商那裡獲取報告，進行焦點小組討論，跟踪對我們廣告的反應。我們只是將所有這些信息都考慮到耳朵之間的計算機中，然後得出結論。

你從休閒鞋的失敗中學到了什麼？

了解消費者只是良好營銷的一部分。您還必須了解品牌。這確實是我們從休閒鞋中吸取的教訓。整個經歷迫使我們定義Nike品牌的真正含義，它教會了我們專注的重要性。沒有重點，整個品牌都處於危險之中。僅僅因為你擁有世界上最好的運動員和每個人都認可的條紋並不意味著你可以將這個商標帶到地球的盡頭。地球的盡頭可能就在那個壁架旁邊！

最終，我們決定讓Nike成為世界上最好的運動和健身公司，並讓Nike品牌代表運動和健身活動。一旦你這麼說，你就有了焦點，你可以自動排除某些選項。你不會最終做樂福鞋和翼尖鞋並贊助下一次滾石樂隊世界巡演。而且你不做那個牌子的休閒鞋。

您能否在不失去重點的情況下擴展品牌？

在某種程度上。品牌是在消費者中具有明確身份的東西，公司通過在幾年內發出清晰、一致的信息直到達到營銷的臨界質量來創建品牌。問題是，一旦你達到了臨界質量，你就不能再進一步了。否則意思會變得模糊和混亂，不久之後，這個品牌就會出局。

看看Nike品牌。從一開始，每個人都知道Nike是一家跑鞋公司，這個品牌代表著田徑領域的卓越。這是一個非常明確的信息，Nike非常成功。但休閒鞋發出了不同的信息。人們感到困惑，Nike開始失去它的魔力。零售商不熱心，運動員正在尋找替代品，銷售放緩。因此，休閒鞋的努力不僅失敗了，而且還削弱了我們的商標並在跑步中傷害了我們。

那麼，Nike是如何實現如此大的增長的呢？

通過將事物分解成易於消化的塊並創建單獨的品牌或子品牌來代表它們。如果你有一些有用的東西，你可以嘗試擴展它，但首先你必須問，這種擴展是否削弱了巨大的努力？我是不是太過分了？當你得出結論時——通過與運動員的對話、你自己的判斷、零售店或焦點小組中發生的事情——然後你必須創建另一個類別。

那麼，Nike是如何實現如此大的增長的呢？

你是如何發現的？

偶然。我不能說我們有一個非常聰明的未來戰略。我們有一個策略，當它不起作用時，我們回去重新組合，直到我們終於找到了一些東西。我們在 20 世紀 80 年代中期想到的是 Air Jordan 籃球鞋。它的成功向我們表明，將事物切成可消化的塊是未來的潮流。

Air Jordan 項目是共同努力的結果。由於銷售停滯不前，我們知道我們必須做的不僅僅是生產另一款出色的 Nike 跑鞋。所以我們在Nike內部創建了一個專注於籃球的全新細分市場，我們藉用了我們在跑鞋中使用的氣墊技術來製造氣墊籃球鞋。

與休閒鞋不同的是，籃球完全是關於性能的，所以它適合Nike的保護傘。鞋子本身很棒。它是如此豐富多彩，以至於 NBA 禁止使用它——這太棒了！實際上，只要我們知道我們站在問題的正確一邊，我們就歡迎那種讓我們反對當權派的宣傳。儘管受到罰款威脅，邁克爾喬丹還是穿著這雙鞋，當然，他的表現是前所未有的。這是您可以要求的一切，並且銷售剛剛起飛。